从0到1,做好酒店资产管理,从选好一个资产经理开始

2016-11-23 来源:CHAT资讯

随着资本世界的复杂化,以及对优质投资回报率的日益强调,酒店资产管理的概念越来越多地进入到投资者的视野。所谓酒店资产管理,是指通过建立酒店管理在运营、财务、市场等方面的行业标准,有效地监控酒店经营表现。其主要目标是通过提出关于设施规划、市场定位、经营管理等方面的具体建议,以达到投资回报率最大化的目的


资产管理的催生最初始于两大客户需求:机构性组织和保险公司。他们对“酒店”这一不同于其他地产形态的业态并不熟悉,从而需要更加专业的第三方来对其资产进行评估。



投资者与经营者角色的分离



放眼全球范围内的酒店市场,酒店资产的拥有者,很大程度上并不是真正意义的“酒店人”。从“投资者”的角度讲,他们可能更熟悉怎么投资,怎么融资,怎么对资本进行重组转移,但是如何从提高酒店实体价值的角度——如何通过高质量的运营,活化酒店现金流,提高酒店资产整体价值等——来看待酒店这个更复杂的资产方面,则并不是很专业。


在中国,酒店投资方通常是房地产开发商,酒店项目大多是其房地产综合体的其中一个组成部分。酒店资产市场,已经不仅仅是个体投资人或家族企业的竞技场。机构性组织逐渐步入了这个大利益圈。中国平安对酒店业的涉入,以及近年来安邦保险在酒店市场的大拳大脚,都足以证明这一点。这些酒店业主,由于对具体的酒店天性及运营特点不甚了解,因此需要专业的资产管理经理,对其拥有的酒店项目进行全方位诊断。资产管理经理,正是以投资方的目标为立足点,站在投资者的利益线上,对酒店资产的盈利情况负责。



高回报=高风险?


众所周知,投资界的金科玉律就是:低风险,低回报;高风险,高回报。当投资者想要获得高回报的时候,就不得不承担更高的风险。但是有没有可能,在获得高回报的前提下,承担相对较低的风险呢?


先来看一下当投资者评估一项酒店投资机会时,会考虑到的影响其收益风险的因素有哪些:


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总而言之,一个在市中心建造的,有很强市场需求的较新建筑,是风险最小的投资项目。但是具有良好投资条件的酒店项目毕竟有限,如何能弱化劣势,或者从劣势条件中挖掘潜在优势,并且将优势最大化利用起来,就是横亘在投资方面前的重要课题。而这么专业化的问题解决,势必依赖更加专业的资产管理团队。资产管理开始的第一步,就是首先资产管理者要明确投资人,或“业主”期望的投资回报率是多少,以及他相应所能承担的风险指数。有效的资产管理,有助于规避风险,或者有办法缓和风险带来的负面影响,将会使投资者获得最为可观的投资回报。



资产管理需要“全能型酒店管理选手”


区别于传统的经营者,酒店资产管理者应该具备更加广泛及全面的经营经验,熟悉从经济型酒店,到中高端及奢侈酒店的运营。


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资产管理所包含的方面非常广泛,同时又很深入。可以说,任何影响到酒店价值的因素都应该被考虑在内。横向看,外部包括对市场大环境的判断以及对竞争酒店的考察;内部包括对经营管理优劣势的评估。纵向来看,向上包括从酒店项目概念的初始建立,到中期的运营评估及整合,以及最后是否考虑继续持有酒店资产还是脱手售出。资产管理经理,也跳脱了以往“故障检修工”的标签,不再是问题的解决者,而更多地表现为提高投资决策效用及经营效率的催化剂



资产经理需要具备哪些素质


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那么一个好的资产经理究竟应该具备怎么样的素质,他日常工作的情况应该怎么样呢?在这里我们给资产经理做一个速写。首先对资产经理来说他最重要的责任就是必须要明确业主特定的投资目标具体是怎么样的,这个特定的投资目标可能表现在三个方面:


一、业主投资的时限。如果业主投资的实现长的话,也就意味着他可能愿意对酒店进行一个合理有效地维护保养,为了去实现酒店长时间价值的资产的保值和增值。但是如果是一个侧重于酒店短期的回报的话,那他的目标可能是加强去控制费用的各项支出,同时去避免长时间回报的投资项目。


二、投资回报的目标。这里面需要重要的了解到酒店产业各种资本金的基本结构,以及各种资本金结构背后的风险。比如说是一个保守的业主,他对于投资回报率可能是比较低的,那相对应的他所采用的资本金结构可能是一个低负债率。


三、风险承受能力。资产经理必须经常定期地以酒店业主的投资目标为基础去衡量、评估他所面临的风险。


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通常来说资产经理应该来说具备了一个全方位的投资、运营、财务管理技能高素质的职业经理人,但是由于酒店产业的复杂性,资产经理也常常需要去借助外部的专家来协助他们进行资产管理的活动。


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在诸多的外部专家里面,应该来说法律的顾问和税务的顾问是最抢手的专业人士,其他重要的领域包括了危机管理、采购、人力资源。在日常工作当中资产经理人这个时间究竟是怎么分配呢?我们可以看到基本上它的主要时间会花费在监控酒店的财务情况,监控酒店经营业绩的情况,以及资本金支出的一个情况,其他的领域,比如说监控投资、管理合同、特许和连锁经营事宜,提供管理建议,提供投资战略咨询,寻求贷款等等这些部分可能只是占到了资产经理比较少量的工作时间。


对于资产经理的话,我们怎么样做绩效的考核,通常而言资产经理绩效考核包括了五个量化指标:


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具体来看财务绩效考量的主要指标包括总的收入、营业利润、息税前收益、投资回报率、最大的偿债率系数等等。经营业绩指标包括出租率、平均房价、市场份额、经营效率等等,在这个过程当中,在考量资产经理经营绩效的指标过程当中,经营标杆的比较,包括跟竞争群组的比较,以及跟预算的比较,被非常普遍地运用在其中。增长业绩指标包括了资产市场价值的变化,经营效率的提高,预测差异的分析,以及增长指数等等。资产利用的指标,主要是指资本金支出的一个情况,他的一个标杆也就是资本金支出计划的执行情况,以及资本金预算的情况。最后就是创造价值的指标,也就是资产市场的价值,它的一个标杆会是酒店资产价值的增加量。


归根到底,酒店管理是个舶来品,中国酒店还在不断探索的道路上踽踽而行。如何在新的市场冲击下,闯出中国酒店管理的一条康庄大道,需要管理者,投资方,业主以及专业化的资产管理经理协同合作。管理者经营,投资者把握方向,资产管理经理则作为客观第三方,酌情度量,指引酒店走出原地踏步死循环,迈向高回报高增长的阳关正途。


在本次CHAT上海的资产管理专场中,来自各酒店的管理层与大家共同探讨如何炼就高效的资产管理事业部,为大家解密资产管理的诸多疑惑,听听他们的见解。


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