专访柘辉 | 看酒店资产管理在中国的实践

2017-03-08 来源:CHAT资讯




酒店资产管理的核心诉求是实现酒店资产价值的最大化,为酒店创造强劲的现金流,提升酒店的资产回报率。从大的方面来说,主要涉及两项内容:一是酒店的运营管理,二是酒店的资产管理,或者说是对投资的管理

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柘辉先生在酒店行业从业逾20年,出任业主代表职位长达18年,曾与诸多国际酒店管理集团合作,也曾在香港中旅、华侨城集团等大型央企工作。丰富的从业经验让柘辉先生对各大酒店管理集团的运营模式以及管理特点了然于心,作为资产管理在中国酒店市场发展历程中的见证者,他对酒店资产管理在中国的实践有着独到的见解。


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2014年,时任云南城投洲际酒店群业主总代表的柘辉先生代表西双版纳避寒皇冠假日度假酒店领取CHAT颁发的中国年度酒店开发奖。


自1997年起出任酒店业主代表,从最早的南京希尔顿酒店,到中国第一个主题酒店威尼斯皇冠假日酒店,直到现在云南城投洲际酒店群业主总代表,对于全生命周期的资产管理,以及当下酒店资产管理存在的问题与痛点,柘辉这样说:


资产管理始于立项,贯穿整个生命周期

在讨论资产管理前,首先要明确资产管理者的身份认知,很多人容易将业主代表与资产管理者的身份混为一谈。业主代表的产生,源自业主方与管理方双方管理合同的签定,资产管理并非业主代表的主要职能,而是因为管理合同这一形式产生的职务,更多的是代表业主方与管理方进行沟通的一个载体。业主代表自身的工作经历和背景不同会导致其工作时侧重点也有所不同,财务或投资背景出身的业主代表会对投资管理更加严苛,而酒店运营出身的则会更关注运营层面的事务。所以严格来讲,业主代表并不能完全等同于专业资产管理者。


资产管理的职责始于酒店项目的立项阶段,即从最初期的产品定位和目标客群确定开始。从投资测算,到前期的产品筹划和规划设计,其实都是产品形成的过程。对于一个酒店来说,前期的产品筹划和规划至关重要,会对后期的成功与否产生决定性作用。现在中国市场的困境在于,很多酒店都是房地产开发的附属产品,用来满足配套需求以及沉淀地产销售收益,难以具备作为独立市场化产品存在的经济价值。对于资产管理而言,这第一步就显得出师不利。


其次,资产管理从投资,到规划设计,以及后来的建造过程,都应将未来的运营细节纳入考虑,例如以后要怎么运营,目标客群是怎样的人群,未来产品将如何服务于这群客户群体?其实在这一阶段,业主代表尚未诞生,是需要专业的酒店资产管理者来把控的。


柘辉先生曾参与多家酒店的开业筹备及后期管理,包括昆明洲际酒店、西双版纳皇冠假日酒店等,丰富的经历带给他对资产管理各个阶段的深刻认识:


资产管理涉及的四个阶段

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在项目开发的初期,与设计师沟通的过程中,要将总结出的消费者需求与设计师充分沟通,因为设计师会更偏重产品的设计效果,而非客户体验和运营的细节。以餐厅为例,这可能具体到,餐厅的哪个位置或区域是客人偏好去坐的,为什么?如何把卫生间布局在客人最容易找到的位置?如何更便捷地找到自己想要消费的空间,这些都是需要酒店的资产管理者去观察、积累经验并提供出来的。这实际上就是酒店开发过程的管理,其次才是运营,运营的目标是为了确保开发落地的产品能够实现更好的运营业绩和收益。


总的来说,在资产管理涉及到的四个阶段里,要想提升整个物业的投资回报率,需要在酒店开发前期致力于合理控制开发/收购成本,并在投入运营后持续提升现金流收益,以使得该酒店资产能够保持健康而良性的运营状态


不同阶段,业主或资产管理公司对管理团队的选择

不同产品形态的酒店,需要配置相应运营背景和经验的管理团队。一般而言,一个总经理在一个酒店的任期会是两到三年。


在酒店筹备开业阶段,资产管理需要一个坚持标准的团队。最初的团队如同教会新生儿走路、说话、行为一样,在初期规范标准,会对整个后期发展有重要影响。一个严格的资产管理经理、严格坚持标准的总经理,会给酒店未来的发展打下坚实牢固的基础和标准。


在开业后一年左右,资产管理经理需要找一支懂得“抓生意”的运营团队。在这个阶段,做餐饮出身的总经理,可能会比做销售的更合适。随着客人需求的多样化发展,客人到酒店并不仅仅满足于舒适的睡眠,此时酒店需要用各种不同的活动和新的产品吸引客人。做餐饮出身的总经理会有更多创意,更追求完美,来促进生意成长。


到了第五、第六年,资产管理团队就需要一个对成本敏感的团队来严格把控成本。在酒店最初期开业阶段,资产管理应该更关注收入增长,要再尽量短的时间使收入释放最大的潜能,创造健康的市场占有率和份额。一旦收入趋于稳定,就需要严格注意把控成本,保持利润。


做资产管理务必要对整个发展的生命周期领悟的非常透彻,唯有如此,才能在运营的各个阶段,找到相应的人才。


不同阶段需要不同特长的人才,那么作为优秀的资产管理者,又应具有怎样的视野与气魄?


战略性资产管理

酒店资产管理经理需从高处着眼,用战略性的眼光来看待资产管理。


这意味着,资产管理经理需要从长远来看,物业是否保值或增值,是否在中长期处在一个健康的发展状况。倘若此资产物业服务的客户都是高端人群,将在很大程度上带动物业价值增长;另一方面,如果与一个优秀的品牌合作,尤其是好的酒店管理公司,若能持之以恒,坚持品牌标准,从长久来说,必定能够带领整体物业资产升值。


可实际上做到这件事情,极具挑战性。因考核体系的设置,不管是酒店资产管理者还是运营方,都可能采取短视化的策略,以确保短期价值最大化。但资产管理必须着眼于更长远的周期。酒店中出现的细小问题,例如小范围的墙纸或者家具破损,置于不顾,短期内的好处是不会造成任何费用支出。但长此以往,则可能形成整体的资产老旧和顾客抱怨,资产方为此可能要付出额外更为高昂的代价。此外,酒店运营方的总经理也可能因为要完成当年预算目标,严格把控当年的各项花费,而出现短视化的考虑,从而有可能负面减损酒店品牌的声誉。


因此,对于正在运营中的物业,资产管理经理需要有能力对所管辖的酒店进行定期诊断和评估,确定运营优化和结构调整的策略和行动计划,并进行持续优化。传统的资产管理更在意于对成本的控制,但事实上,资产管理经理应该以战略性视角进行财务管理,考虑物业的长期发展和增值需求。



奢华酒店的资产管理,和其他酒店的资产管理相比,有哪些特别需要注意的地方?


从经验出发——谈奢华酒店品牌的资产管理

对于奢华酒店而言,酒店基因与管理层的品味对于酒店特别重要,这是决定酒店将带给客人何种体验的关键要素。管理层具有高品味、高效率,追求极致,会使他们在与酒店共同成长的过程中,为客人提供更多优秀的产品和体验。无论是由较低端往高走,还是从高端往下降,都并非易事,原因就是酒店的发展在某种程度上,还是相当依赖其基因,及其最初打造的气质。


奢华酒店要维持较高的服务标准、硬件标准,都需要更多的人力和物力投入。从经营的角度来说,酒店投入很大一部分投资在公共区域。其实可以将一些公共区域“去酒店化”,转为更开放和社会化的空间,营造成社区生意,让本地社区中的人享受在酒店的体验。只有将社区的概念广泛传播,赢得周围人的口碑后,才能获得更广泛的客户群体。以酒店餐饮为例,即使是奢华的酒店,社区的居民可能不会带来过夜住宿的需求,但是可能会选择餐饮消费。在社会餐饮发达的城市,酒店真正需要做到的是让客人觉得,在奢华酒店用餐,卫生不错、服务优质,要让人们真正用心感受奢华酒店的独特用餐体验。


当问道作为资产经理,如何把握好“为”和“不为”,柘辉先生说,


面对为与不为:形成机制解决矛盾

资产管理在面对业主与酒店管理双方不同的短期目标时,常常会有为与不为的矛盾,和应该如何做的困惑。事无巨细地参与甚至干涉酒店运营,是否是错误的做法?当业主需要管理的酒店不止一家,而是很多家时,这样的做法是否可行?资产管理经理到底应该怎么做?


正确的做法是,形成高效可行的管理机制,降低对人的依赖。经营必定存在风险,资产管理经理需要制定适合的机制,通过机制来规避可能存在的风险和已经出现过的错误。当业主在面对多家需要管理的酒店时,这种体制或机制就显得尤为重要。使用成熟的机制和管理体系,将减少与管理者之间低效率的沟通与磨合。


资产管理经理要转换思路,摆脱业主代表的传统身份概念和惯性思维,从专业资产管理的角度,去积累涵盖开发到运营等各个环节的知识和经验,了解不同产品在生命周期不同阶段的状态,清晰掌握资产退出市场的恰当时机,这期间也涉及到获得各类来自金融方面的资讯和支持。


最后,资产管理经理在把资产培育到适当时机时,也应该考虑资产的退出策略。真正意义的资产管理是资产有进有出,只有资产流动起来,才能形成活跃的资产管理市场。


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